Kurzbesuch in Wien

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„China hat langfristige strategische Interessen“

Seit drei Jahren gibt es die Asiatische Infrastrukturinvestmentbank (AIIB). Der Deutsche Joachim von Amsberg ist deren Vizepräsident. Mit der „Presse“ sprach er über Chinas Pläne, Transparenz und den Unterschied zur Weltbank.

Joachim von Amsberg war auf Kurzbesuch in Wien. Die Entwicklungsbank AIIB nennt er ein Start-up mit 100 Milliarden Dollar Kapital.
Joachim von Amsberg war auf Kurzbesuch in Wien. Die Entwicklungsbank AIIB nennt er ein Start-up mit 100 Milliarden Dollar Kapital. – (c) Valerie Voithofer

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von Gerhard Hofer 
22.03.2019 um 09:49

Die Presse: Jetzt gibt es die Asiatische Infrastrukturinvestmentbank (AIIB) seit knapp drei Jahren. Sind die Kinderkrankheiten bereits überwunden?

Joachim von Amsberg: Ich bin seit fast dem Anfang dabei. Es ist natürlich eine ungewöhnliche Konstellation. Auf der einen Seite agieren wir wie eine große existierende Bank, wie die Weltbank, aber gleichzeitig sind wir eben noch ein Start-up.

Ein von China dominiertes Start-up, das als Pendant zur amerikanisch dominierten Weltbank dienen soll.

Die Bank wurde 2015 von den 57 Gründungsmitgliedern, darunter auch Österreich, gegründet. Alle Mitgliedsländer einschließlich China wollen eine multilaterale, transparente Governance. Nicht zuletzt auch, weil China diese Bank als Instrument ansieht, um Anerkennung zu gewinnen. Um zu beweisen, dass es so eine Bank verantwortungsvoll führen kann. China hat also langfristige strategische Eigeninteressen.

Was unterscheidet AIIB von der Weltbank?

Auf dem Papier sieht es ähnlich aus, aber in der Realität fühlt es sich anders an. Es ist schon ein Unterschied, wenn asiatische und Entwicklungsländer die Mehrheitsanteile stellen. Es gibt eine viel stärkere Übereinstimmung zwischen Kunden und Anteilseignern. In der Weltbank sind diese beiden Gruppen getrennt.

Und die Weltbank ist natürlich etwas größer.

Als die Weltbank nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet wurde, gab es kaum andere derartige Institutionen. Die Weltbank hat von Anfang an alles selbst gemacht. Heute kann es nicht mehr unsere Strategie sein, nur unser Geld einzusetzen. Vielmehr müssen unsere Finanzierungen größere Geldströme mobilisieren, insbesondere private. Und ja: Die AIIB hat etwas weniger als die Hälfte des Kapitals der Weltbank. Aber wir haben 200 Mitarbeiter, die Weltbank 14.000.

Es wird nicht bei 200 bleiben.

Ja, aus den 200 werden vielleicht 500 werden. Aber keine 14.000. Es gibt heute Universitäten, Thinktanks, Consultants, all diese Partner können wir in unsere Projekte einbeziehen. Da haben wir also ein anderes Geschäftsmodell als die Weltbank.

Die AIIB macht nicht alles selbst.

Das bringt Effizienz und geringere Kosten. Schließlich geht es ja darum, dass in den Entwicklungsländern Strukturen aufgebaut werden, die es ihnen erlaubt, ihr eigenes Schicksal zu lenken. Wir müssen uns immer fragen: Trägt unsere Finanzierung dazu bei, die Strukturen zu fördern, oder bremst es diese sogar?

Wie schaut das in der Praxis aus?

Wir haben bisher in 13 Ländern 35 Projekte mit einem Umfang von 7,5 Milliarden Dollar finanziert. Vergangene Woche war ich in Indonesien. Da habe ich eines der Projekte besucht, die wir 2016 finanziert haben. Das ist ein kleines Slum-Upgrading-Projekt. Ein Stadtteil, wo Menschen mit niedrigen Einkommen leben, wo Wasser- und Stromversorgung hergestellt werden. Das sind lauter Einzelprojekte in Höhe von 50.000 Dollar. Das Gesamtprojekt erstreckt sich aber über das ganze Land und macht 400 Millionen Dollar aus. Da war etwa ein Stadtteil in Nord-Jakarta mit 300 Haushalten. Die leben jetzt in einer richtigen Nachbarschaft, vorher war es ein Slum.

Das sind viele kleine Projekte.

Ja, aber die Frau mit der Suppenküche hat ihren Umsatz verdreifacht, weil sich jetzt auch Touristen in ihre Gegend wagen. Da haben sich die Lebensverhältnisse völlig verändert. Zugegeben in einem kleinen Rahmen. Aber wenn man das tausendmal in verschiedenen Städten Indonesiens durchführt, hat das eine große Wirkung.

Aber die AIIB finanziert auch Großprojekte.

Eines unserer ersten war die Finanzierung von Tanap. Das ist die Pipeline, die Gas vom Kaspischen Meer durch Aserbaidschan, Georgien, die Türkei nach Südeuropa bringt. Das war unser größtes Projekt bisher. Wir haben von den acht Milliarden etwa 600 Millionen Dollar finanziert.

Die AIIB ist nicht nur ein asiatisches Pendant zur Weltbank, sie kooperiert offenbar auch mit ihr.

Ja, ganz bewusst. Wir haben 60 Prozent der Projekte mit anderen Entwicklungsbanken kofinanziert. Weltbank, Asian Development Bank, Europäische Bank (für Wiederaufbau und Entwicklung, Anm.). Einfach, um von deren Erfahrung zu profitieren. Mit 200 Mitarbeitern kann man nicht die Arbeit für ein acht Milliarden teures Pipeline-Projekt leisten. Anstatt Hunderte Leute anzustellen, kooperieren wir lieber.

Wird die AIIB quasi als Juniorpartner der etablierten Entwicklungsbanken fungieren?

Das werden wir weiterhin machen, aber es nimmt ab. Wir machen mittlerweile schon mehr Projekte in direkter Partnerschaft mit den Ländern oder Unternehmen.

Stimmt es, dass AIIB-Präsident Jin Liqun de facto allein über Projekte entscheiden kann?

Ja und nein. Erstens sind wir ein kleiner Betrieb. Und in einem Start-up hat der Boss eine ganz andere Stellung als in einer Bürokratie von 14.000 Leuten. Aber wir haben ganz klare rechtliche Vorschriften, wie Projekte vorbereitet und genehmigt werden.

Dennoch klingt das ein wenig nach chinesischer Alleinherrschaft.

Wir haben uns ganz bewusst anders aufgestellt als etwa die Weltbank. In den meisten Partnerbanken ist der Aufsichtsrat für die Genehmigungen sämtlicher Projekte verantwortlich. Das ist kein gutes Modell. Denn darunter leidet die Verantwortlichkeit. Das hab ich selbst in der Weltbank erlebt. Wenn der Aufsichtsrat und nicht das Management Projekte genehmigt, schafft es sehr viel Bürokratie. Und: Wenn etwas schiefläuft, kann der Präsident sagen: „Ihr habt es ja genehmigt.“

Einer entscheidet in der AIIB und trägt die Verantwortung?

Bei uns werden Routineprojekte vom Präsidenten genehmigt. Wenn es um Nachfolgeprojekte geht, um Vorhaben mit Partnern, die wir gut kennen, dann soll der Präsident die Autorität haben, diese Projekte zu genehmigen.

Aber es gibt Grenzen.

Wenn es ein sehr großes oder neues Projekt ist, wird der Aufsichtsrat involviert.

Und der Präsident entscheidet auch selbst, was ein „Routineprojekt“ ist?

Bevor der Präsident ein Projekt genehmigt, wird es dem Aufsichtsrat vorgelegt. Und der Aufsichtsrat hat das Recht, es an sich zu ziehen. Der Aufsichtsrat kann also jederzeit eingreifen. Wie gesagt: Das ist eben eine neue Struktur, die Bürokratie begrenzt und trotzdem Transparenz und Verantwortlichkeit sicherstellt. Diese Regelung wurde im großen Konsens aller Anteilseigner beschlossen.

Zur Person:

Joachim von Amsberg ist ein deutscher Ökonom und Banker. Er ist Vizepräsident für Strategie und Politik der Asiatischen Infrastrukturinvestmentbank AIIB. Zuvor war er viele Jahr für die Weltbank in leitender Funktion tätig. Die Entwicklungsbank AIIB gilt als Prestigeprojekt Chinas. Auch Österreich zählt zu den Gründungsmitgliedern.

(“Die Presse”, Print-Ausgabe, 22.03.2019)

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